La Industria publicitaria global – Parte 5: La crisis de las Agencias de Publicidad (Cont.)

El concepto -servicios de medios- estaba visto como un prolijo proceso administrativo llevado adelante por profesionales de bajo perfil, y bajo estricta subordinación a las decisiones del departamento creativo o bien, la dirección de cuentas de la agencia. Estas palabras del propio Leo Burnett en 1967, fundador de la agencia internacional Leo Burnett Worldwide, vienen a ser el pináculo de esa falsa luna de miel: “Los anunciantes quieren de la mejor creatividad y necesitan agencias de servicios preparadas para trabajar en este ámbito”.

Claro esta, que los anunciantes comenzaban a necesitar mucho más que lindas y célebres creatividades, ahora también es claro que esta necesidad, no era fácil de visualizar. Harold Cooper, un prestigioso profesor norteamericano del Saint College quien se dedicaba al post análisis de actividades comunicacionales, indagaba sobre temas que los anunciantes utilizarían en la selección de una agencia de publicidad en un concurso y da fiel testimonio de cómo estaba la situación: “¿Qué experiencia tiene el personal de la agencia en marketing -merchandising – publicidad -medios -creatividad -promociones -marketing directo – folletería -catálogos – -material de POP -investigación de mercado…?”. Y fue así entonces que no empezaron a cuadrar las cosas, ya que los anunciantes comenzaban a demandar cada vez más servicios especializados y sofisticados, y con un condimento aparte todo aquello por una misma retribución, y fue así que las agencias de publicidad integrales comenzaron a resbalar peligrosamente a la hora de querer dar respuestas concretas sobre este campo dado que como ya he citado, el foco del negocio estaba puesto en otro lado.

Los Primeros Problemas Comenzaron de esa forma las primeras grandes dudas, estaban en juego dos modelos de agencia. En 1972, el presidente de Young & Rubicam, Ed Neil, redactó un informe interno que se conoce por el nombre de The Whole Egg. Apostaba por una agencia horizontal que ofreciera a los clientes una línea de servicios integrados. Esto significa que queremos hacer eficientemente creatividad, medios, relaciones públicas, marketing directo y promociones de ventas. Otro documento de la agencia de aquellos tiempos afirma que “nos damos cuenta de que muchos clientes desarrollan algún tipo de relaciones públicas, promociones de ventas o mailings. ¿Por qué no poner juntos a los diferentes tipos de empresas que dan estos servicios y dotar a todo ello del nivel de calidad de Young & Rubicam en publicidad?” Estaban cimentando una reinvención de la agencia de publicidad… pero en realidad terminó por reinventarse en el sentido opuesto. Veamos: la cosa se acabó cuando los directivos de Y&R decidieron eliminar la palabra Advertising del logotipo, ya que no se dedicaban a hacer solamente publicidad, y dejaron solamente las palabras Young & Rubicam”.

Pero algo no funcionaba bien, la proliferación de servicios por parte de entidades que no son agencias de publicidad comenzaba a afectar al entorno, e incluso competir con los servicios tradicionales de las agencias, Warren Kratky y Rudolph Maffei directores de la agencia Gadner Advertising en Londres implantaron un nuevo esquema en su agencia independizando cuatro departamentos fuera de la agencia y del paraguas de servicios, y enfrentando por su cuenta a la competencia exterior. Quizás esta dispersión de departamentos de la agencia convertidos en unidades de negocio facturables fuera la única salida posible. La histórica comisión del 15 % comenzaba a ser insostenible, el sistema de remuneración de servicios había entrado en crisis y ganado la desconfianza de los anunciantes. En aquellos años setenta se popularizó una cruel frase “El negocio de la publicidad consiste en un 85 % de confusión y un 15 % de comisión”.

Lic. Javier Furman Pons